Brasileiro fatura US$ 50 milhões com água de coco

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Rodrigo Veloso, da O.N.E.: empresário transformou disperdício em oportunidade

São Paulo - Item indispensável no cardápio praiano brasileiro, a água de coco tinha um destino bem menos nobre no sudeste asiático: o lixo. Foi a partir desta constatação que o brasileiro Rodrigo Veloso elaborou um plano de negócios que, cinco anos depois, se transformaria em uma empresa com faturamento de 50 milhões de dólares.

Em uma viagem a passeio ao sudeste asiático, o empresário observou que embora o coco fosse amplamente cultivado e consumido na região, sua água era considerada um mero resíduo. Resultado: litros e litros do precioso líquido adocicado jogados fora.

De volta ao Brasil, Veloso – então estudante de MBA da Fundação Getúlio Vargas em São Paulo – elaborou um plano de negócios que propunha acabar com o desperdício, transformando a abundante água de coco asiática em produto de exportação para o mercado norte-americano.

Premiado em diferentes concursos nacionais e regionais, a ideia foi finalista de uma competição mundial de planos de negócios. Embora não tenha levado o prêmio no papel, o plano logo se transformaria em um lucrativo negócio fora dele.

“Um professor disse que o plano estava redondo, que eu deveria correr atrás de colocá-lo em prática”, conta o empresário. Juntando suas economias com uma ajudinha de familiares e amigos, Veloso fez as malas e embarcou para a Califórnia atrás de um investidor. Nascia a O.N.E., que já no primeiro ano de vida recebeu uma injeção de capital de 100 mil dólares de um investidor anjo.

Segundo o empresário, o pulo do gato foi apostar em uma boa estratégia de marketing. Veloso optou por promover a água de coco como um produto natural e saudável em vez de comercializá-la como produto étnico. “Fizemos um trabalho de educação sobre os benefícios da água de coco para a saúde”, conta.

O sucesso da marca no Sul da Califórnia deu projeção à O.N.E. e garantiu novas rodadas de investimento à companhia – primeiro por um fundo de venture capital e em seguida por um fundo de private equity. Com faturamento de 10 milhões de dólares em 2009, a empresa atraiu a atenção da gigante das bebidas Pepsi, que se tornou distribuidora da marca.

Os bons resultados obtidos com a água de coco levaram o empresário a apostar em outros ingredientes naturais, como o açaí e a fruta do café, para expandir sua linha de bebidas. Com duas fábricas nas Filipinas e uma na Indonésia, a empresa deve faturar 50 milhões de dólares neste ano e se prepara para expandir os negócios para outros mercados, incluindo México, Canadá e Europa.

Fonte: Exame

Adolescente ganha US$ 130 mil com carcaças brancas para iPhone 4

Fei Lam, de 17 anos, se aproveitou do fato de a Apple ainda não ter disponibilizado o gadget nessa cor e começou a vender as peças por US$ 279 cada

Divulgação/WhiteiPhone4Now

iPhone 4 branco de Fei Lam: jovem teve ideia após receber um spam prometendo o produto

Nova York - Um adolescente de Nova York já faturou mais de US$ 130 mil com a venda de carcaças brancas para o iPhone 4, que a Apple ainda não disponibilizou nessa cor, informou nesta sexta-feira o jornal "New York Post".

Fei Lam, um jovem de 17 anos de origem chinesa, vende um kit pela internet com as carcaças frontal e traseira em cor branca para o iPhone 4, assim como o botão de menu do aparelho também nessa cor, por US$ 279.

O jovem, que se compromete em seu site a enviar o kit a qualquer parte do mundo por US$ 20, iniciou suas vendas há alguns meses após receber um e-mail falso no qual ofereciam a ele carcaças para o iPhone 4 nessa cor, segundo explicou o jornal nova-iorquino.

"Não costumava ler os milhares de e-mails que chegavam todos os dias oferecendo as carcaças para o iPhone 4 em branco, mas um dia decidi abrir um deles", disse Lam ao jornal.

O estudante aproveitou então a oportunidade de vender as carcaças para quem possui o iPhone, depois que a Apple adiou o lançamento oficial do dispositivo nessa cor para 2011.

"Pensei um pouco e criei o site nesse mesmo dia, mas nunca achei que se tornaria tão popular", acrescentou Lam, quem desde então vende as peças em branco.

Em seu site, ele afirma que já vendeu 470 kits, faturando US$ 131 mil.

Segundo o adolescente, a Apple entrou em contato com ele por e-mail, acusando-o de vender peças roubadas do iPhone.

Lam, quem afirmou que "nada é roubado", lamentou que a empresa não questione outras pessoas que vendem partes do iPhone 4 em cor branca como ele, já que afirma não ser o único.

Fonte: exame 

Qual será o Google ou o Facebook brasileiro?

A Web brasileira faz seu baile de debutante com o desafio de também dançar a valsa entre os países emergentes encantando e seduzindo o capital de risco.

Ao celebrar seus 15 anos, nossa jovem indústria pontocom volta a ter um cenário absolutamente propício para garantir um futuro de destaque entre as grandes potências mundiais na geração de negócios alicerçados em bits e bytes.

O estouro da bolha deixou lições que, espero, foram aprendidas pelos que preferiram apostar em uma prova de 100 metros rasos a se preparar para uma longa, mas recompensadora maratona.

O dinheiro que escorreu pelas mãos dos que sonharam com uma nova economia na qual as regras básicas do capitalismo foram simplesmente desprezadas, pode agora jorrar para aqueles que, atentos às oportunidades, saibam desenvolver projetos com retornos claros de investimentos.

Os nossos grandes pioneiros digitais

Mas, para atravessar a adolescência, amadurecer e ingressar saudável na vida adulta, a Internet brasileira precisará não só avaliar os erros de sua infância, mas preparar uma nova leva de jovens empreendedores que possam seguir os passos dedesbravadores corajosos, como foram Romero Rodrigues, Jack London, Gustavo Viberti, Alexandre Canatella, Marcelo Lacerda, Paulo Humberg, Aleksandar Mandic e tantos outros que tive o privilégio de acompanhar quando nossa Web ainda usava fraldas (perdão, mas não há espaço para citar todos).

A boa notícia é que os jovens brasileiros já estão empreendendo mais. Uma pesquisa da Global Entrepreneurship Monitor (GEM) mostra que 15% do jovens entre 18 e 24 anos empreendem, o que representa um universo de cerca de 3,8 milhões de jovens empreendedores.

Se considerarmos a totalidade dos empreendedores nacionais, 25% são jovens, posicionando o jovem brasileiro no terceiro lugar no ranking mundial, perdendo apenas para o Irã (29%) e a Jamaica (28%). Mais ainda: 68% destes jovens empreendem por oportunidade e 32% por necessidade, o que mostra uma maior qualificação nas empresas nascentes.

O GEM aponta ainda que é justamente nos jovens que devemos depositar nossas esperanças (e capital). Entre os países pesquisados registramos um dos menores índices de empreendedores de meia idade, entre 55 e 64 anos, com apenas 3%, alcançando uma magra 40a posição entre as 43 nações analisadas.

Perspectivas para o empreendedorismo

E na Internet, para onde caminha nosso empreendedorismo? Há espaço para o surgimento de empresas capazes de conquistar o mundo? Qual será o Google ou o Facebook brasileiro? Esta é a mais dura das questões para a qual ainda carecemos de uma resposta mais contundente.

Temos a vantagem de poder copiar modelos de negócios americanos e trazê-los para o Brasil, onde nossa vocação para abraçar novas tecnologias abre enormes oportunidades para quem está atento ao que surge nos laboratórios das universidades americanas. Porém, nosso destino será sempre o de copiar ao invés de gerar inovação? Nossas universidades ainda não conseguem estimular o surgimento de novos empreendedores com projetos realmente inovadores?

Este é um entrave que ainda precisa ser superado. Com raras exceções, nossas universidades ainda preparam os futuros profissionais para que tenham carreiras sólidas em grandes empresas, estimulando ainda muito pouco o espírito empreendedor, a saber lidar com riscos, a liderar pessoas, a buscar capital nos fundos de private equity e sonhar com um IPO. A família brasileira também carrega e propaga uma cultura na qual impera a subserviência ao patrão.

Agora, os velhos conflitos familiares estão sendo travados justamente por conta de como a chamada Geração Y enxerga seu futuro. Muito já tem sido teorizado sobre o perfil destes novos profissionais. Sabemos que reúnem todos os elementos para que surja uma nova geração de empreendedores, que, evidentemente, têm e terão na revolução digital sua maior conexão e busca por desafios motivadores.

Do fax ao iPad

Assistimos o surgimento do e-mail, dos grandes portais, dos buscadores, dos comunicadores instantâneos, do SMS, do comércio eletrônico e das mídias sociais. Testemunhamos a invenção do fax, do PC, do smartphone, do GPS, do iPad. Estamos acompanhando a explosão das compras coletivas, dos clubes de compras, de aplicativos de geolocalização, de ferramentas de marketing comportamental e de mobilidade.

Nem mesmo os mais céticos conseguem duvidar de que muito, mas muito mesmo ainda está por vir no campo da tecnologia, das transformações sociais advindas da nova realidade virtual, do que nem sequer ainda vislumbramos com o avanço da robótica. As oportunidades estão aí e o capital também. Só nos resta decidir: seremos realmente inovadores ou continuaremos sendo a banda cover da Web?

Fonte: idgnow

Quem toca a empresa é o cliente

Jake Nickell, 29 anos, representa a vanguarda de um novo modelo de inovação que está silenciosamente remodelando os negócios. Ele faz um produto banal — camisetas —, mas de uma forma jamais vista. Primeiro, organiza concursos de desenho em uma rede social online. Depois, os membros da rede apresentam suas ideias para camisetas, votam em suas preferidas e compram uma tonelada delas no site Threadless.com, a US$ 15 cada. O faturamento cresce pelo menos 200% ao ano, apesar de a empresa nunca ter anunciado, não empregar estilistas profissionais, não usar uma agência de modelos ou fotógrafos de moda e não ter uma equipe de vendas nem distribuição no varejo. Como consequência, os custos são baixos, as margens ficam acima de 30% e — porque os membros da comunidade dizem exatamente que camisas desejam — todos os produtos são vendidos. A empresa de Nickell nunca produziu um fracasso. “A Threadless elimina completamente a divisão entre quem é o produtor e quem é o consumidor”, diz Karim Lakhani, professor na Escola de Economia de Harvard. “Os clientes acabam tendo um papel crítico em todas as suas operações: geração de ideias, marketing e previsão de vendas.” 

Essa ideia vai contra um princípio básico que é ensinado nas escolas de economia desde que começou a produção em massa: os empregados fazem os produtos e os clientes os compram. Essa noção parece anacrônica hoje. As chamadas empresas da web 2.0 encorajam os clientes a colaborar e, em alguns casos, a criar o produto. Não apenas temos acesso instantâneo a inúmeros programas de televisão por meio de websites, como qualquer pessoa com uma conta no YouTube e uma câmera digital pode criar seu próprio programa. A Enciclopédia Britânica, de 240 anos, se viu eclipsada — pelo menos em termos de leitores — pela Wikipédia, que nada paga a seus autores e não exige que tenham qualquer especialização.


A diferença é que a Threadless não é uma empresa de software ou de mídia. Ela desenha, manufatura e vende coisas reais. “Eles são o início de uma nova onda”, diz o professor do MIT Eric von Hippel, cujo último livro se intitula Democratizing Innovation (Democratizando a inovação, sem tradução para o português). Hippel prevê um futuro em que a maioria das companhias abandonará a pesquisa de mercado e o design de produtos, e em vez disso terá comunidades de usuários para decidir o que será vendido. Tim O’Reilly, fundador da O’Reilly Media e o sujeito que cunhou o termo web 2.0, vai ainda mais longe. “Conforme a tecnologia industrial evoluir, esse modelo será aplicado muito mais amplamente”, ele diz.

Nickell não tinha essa visão quando, aos 20 anos, dava os retoques finais em um desenho para camiseta no final de 2000. Era para o festival New Media Underground, uma reunião informal de web designers em Londres. Passava os dias como vendedor em uma loja da CompUSA, em Chicago. À noite era um estudante talentoso — mas desanimado — em tempo parcial no Instituto de Arte de Illinois. Quando não estava trabalhando ou estudando, Nickell mexia com web design, um hobby que aprendeu na Dreamless.org, um fórum para ilustradores e programadores. O desenho que Nickell fez para o festival New Media Underground — três linhas de texto cinza que imitavam o layout do site Dreamless — foi inscrito em um concurso que os organizadores do festival promoveram na rede. O desenho era simples e não exatamente bonito. Mas era muito inteligente — uma representação física de sua comunidade digital. Nickell ganhou o concurso.


Parte 02:


Ele não ganhou dinheiro, nem mesmo um exemplar de sua camiseta vencedora. Mas a experiência foi crucial para o seu futuro. Os membros do Dreamless passavam muito tempo discutindo ideias, mas suas criações raramente saíam do reino digital. De repente, Nickell teve uma ideia: e se os melhores desenhos fossem impressos em camisetas e vendidos no mundo real? Com mil dólares — o suficiente para pagar um advogado para montar a firma e imprimir o primeiro lote de camisetas —, ele fez seu primeiro concurso, batizado de Threadless, em novembro de 2000. As 24 cópias das cinco camisetas vencedoras foram rapidamente vendidas, a US$ 12 cada. Nos meses seguintes, foram feitos outros concursos, com um sistema de classificação automático a partir de notas de 1 a 5 dadas pelos usuários. Em 2002, o hobby tinha movimentado mais de US$ 100 mil e atraído 10 mil membros da comunidade. Mesmo assim, Nickell, seu sócio Jacob DeHart (que posteriormente saiu da gestão da empresa) e Jeffrey Kalmikoff (responsável pela área criativa) passavam grande parte do tempo fazendo web design para pagar as contas.

Pouco depois de fundar a companhia, Nickell e DeHart começaram a dar prêmios para o desenhista vencedor — inicialmente, eram de US$ 100, mas gradualmente subiram para US$ 2.500. Mas o apelo da Threadless para os artistas nunca teve muito a ver com o dinheiro. “O bacana era ver a minha camiseta estampada”, diz o artista Glenn Jones, que ganhou US$ 150 em um concurso em 2004. Os jovens ilustradores tinham poucos canais para exibir sua arte, e, poucos anos depois do lançamento, a Threadless tinha adquirido uma espécie de status de American Idol. Além de atrair muitos talentos, o formato do concurso incentivava os artistas a contar a seus amigos menos artísticos sobre o site. Os desenhistas publicavam em seus sites, blogs e páginas do MySpace links para suas inscrições, pedindo aos amigos para clicar, votar — e comprar (A Threadless ajuda nesse processo, mandando aos artistas kits de inscrição digitais que incluem o código HTML e gráficos para ajudá-los a criar anúncios de aparência profissional para seus desenhos). “A Threadless foi um enorme negócio boca a boca”, diz Tom Burns, um desenhista freelance de 30 anos de Murfreesboro, Tennessee. Em artigo publicado na Sloan Management Review, em 2006, o pesquisador do MIT, Frank Piller, descobriu que apenas 5% dos clientes compravam camisetas sem antes votar nos desenhos. “Quase ninguém estava simplesmente consumindo”, ele diz. “Todos estavam participando.” 


A base de usuários aumentou dez vezes, de 70 mil membros no final de 2004 para mais de 700 mil hoje. As vendas em 2006 atingiram US$ 18 milhões — com lucros de aproximadamente US$ 6 milhões. Em 2007 o crescimento continuou em mais de 200%. Embora Nickell se recuse a revelar o número exato do faturamento, parece justo supor que a Threadless vendeu mais de US$ 30 milhões em camisetas em 2007. Pergunte a Nickell o que ele acha do sucesso vertiginoso de sua companhia e ele responde timidamente: “Eu a vejo como senso comum”, ele diz. “Por que você não gostaria de fazer os produtos que as pessoas querem que você faça?” De fato. Um estudo publicado no ano passado no Strategic Entrepreneurship Journal sugeriu que a vasta maioria das empresas é fundada por “empresários-usuários” — pessoas que entraram no negócio para melhorar um produto que já usavam.

Algumas grandes corporações estão começando a experimentar essas ideias. Mas a maioria ainda prefere o que Von Hippel chama de paradigma do “encontre uma necessidade e a supra” —, que envolve pesquisa de mercado, grupos de foco, testes, retrabalho e reteste. Não apenas esse método é extremamente caro, como deixa de capitalizar os clientes mais dedicados de uma empresa — que muitas vezes já estão melhorando os produtos existentes para suprir suas necessidades. Pense no hacker que modifica seu iPhone para permitir que ele funcione com o Skype ou na adolescente que corta a gola de sua camiseta.

Algumas empresas realmente castigam essas pessoas ao combater inovações desautorizadas. A Apple, como se sabe, desabilitou eletronicamente os iPhones que foram aperfeiçoados por seus proprietários. Outras empresas dizem apoiar a inovação pelo usuário, mas têm dificuldades para se adaptar ao conceito. “A BMW recebe mil boas ideias por ano”, diz Piller, do MIT. “Talvez só use uma a cada dois anos.” Por mais que se coloque tecnologia para embelezar a caixa de sugestões, estas tendem a ser jogadas no lixo no fim da semana.

A Threadless é uma exceção. “Você poderia dizer que o que a Threadless faz é banal, mas não é”, diz Lakhani, de Harvard. Na verdade, a transformação na maneira de fazer um produto de tão baixa tecnologia quanto uma camiseta prova que as vibrantes comunidades online podem dirigir todo tipo de empresa. Isso deveria ser uma notícia encorajadora para os empresários. As comunidades de clientes tornaram-se extremamente baratas de se formar e administrar. Os softwares para blog e de plataformas de redes sociais, por exemplo, hoje estão disponíveis de graça. 

OS VENCEDORES A Threadless faz concursos online para os desenhos das camisetas. Eis uma amostra do que a sua rede de artistas tem produzido

1>>> Bailarinos naturais de Nova York | Philip Fivel Nessen, Brooklin, Nova York 2>>> Evidência da lição de casa | Glenn Jones, Auckland, Nova Zelândia 3>>> Leões são mais inteligentes do que eu | Keith Carter, Seattle 4>>> Faça amor, não faça guerra | Paul Burgess, Bellevue, Washington 5>>> Paixão cambaleante | Chris Philips, Franklinton, Carolina do Norte Parte 03: A BASE É A PAIXÃO A sede da Threadless fica em uma antiga estamparia na Ravenswood Avenue, em Chicago. O escritório de 2.300 metros quadrados é aberto aos clientes, uma dúzia dos quais aparece todos os dias para escolher suas camisetas pessoalmente. Às vezes eles passam horas lá, em um espaço que parece um dormitório de faculdade construído em uma escala enorme. O lugar tem consoles de videogame, mini-karts, uma televisão gigante, poltronas-sacos, figuras de ação, um troféu de caça que canta, uma mesa de pingue-pongue e um trailer em tamanho natural que a empresa usa como estúdio para produzir podcasts. A impressão é de um paraíso adolescente — uma empresa que é só diversão. Olhando mais de perto, porém, a companhia é bem mais empresarial. Os karts geralmente ficam estacionados, o cervo-troféu fica mudo e a mesa de pingue-pongue serve como sala improvisada de reunião. “Quando comecei, passávamos metade do dia brincando”, diz Lance Curran, 29 anos, que usa barba, boné, jeans e camisa de flanela. “Isso não acontece mais.” Mas não quer dizer que Curran não gosta de seu emprego. Pelo contrário, ele quase brilha quando fala sobre sua ascensão de trabalhador temporário em um depósito em 2005 a gerente do estoque, encarregado de uma equipe de 18 pessoas. Quando Curran chegou, o tempo médio para remessa do produto era de até um mês. Hoje, é de um dia. Como Curran, a maioria dos funcionários da Threadless não tem qualificações evidentes para seus empregos. O mais velho membro da equipe está com 33 anos, e muitos têm menos de 25. Mas eles chegam com um amor profundo pela Threadless. Afinal, 75% dos 50 funcionários da companhia eram membros da comunidade antes de ser contratados. Os funcionários há muito tempo servem de modelos para as camisas da empresa. Isso coloca os membros da comunidade em uma base íntima com eles. (Os usuários também são convidados a publicar fotos de si mesmos usando camisas Threadless. Para cada foto enviada, a empresa dá um crédito de US$ 1,50.) Cada empregado é incentivado a conversar regularmente com os usuários. Por exemplo, quando Curran está planejando liquidar o estoque, ele alerta os clientes em seu blog no Threadless. As publicações costumam produzir dezenas de pedidos.  O FÃ-CLUBE O jeito da Threadless fazer negócio (conhecido no meio acadêmico como “inovação do usuário”) tem impressionado os gurus da Web “É uma das poucas empresas da Web 2.0 que realmente tem um modelo de negócios” Guy Kawasaki, Fundador da Garage Technology Ventures  “O princípio da inovação pelo usuário que a Threadless explora se aplica a todo produto” Eric von Hippel, Professor do MIT  “Conforme a tecnologia industrial evoluir, esse modelo será aplicado muito mais amplamente” Tim O’Reilly, Criador do termo web 2.0  OLHAR PARA FORA No final de 2006, Nickel vendeu uma participação minoritária para a nova-iorquina Insight Venture Partners por uma quantia não revelada. Com o dinheiro, ele começou a trabalhar em uma loja da Threadless. Em setembro de 2007, a Threadless abriu uma loja de dois andares no bairro de Lakeview, em Chicago. Nickell não economizou no projeto do espaço, que tem lambris de zinco, detalhes de madeira de lei e 20 monitores de TV de tela plana. Mas o mais incrível é a pouca quantidade de produtos à venda na loja. O andar superior é dedicado exclusivamente à arte, e cerca de 20 desenhos de camisetas são vendidos no andar inferior. Nickell imaginou a loja como um canal de marketing — uma personificação física da Threadless.com, para ajudar a chamar a atenção para o site. Ele imaginou que perderia dinheiro. Seis meses depois, a loja é rentável e Nickell já planeja uma unidade infantil em Chicago e uma segunda em Boulder, no Colorado. No futuro, ele espera abrir lojas em cidades de tamanho médio como Austin, Seattle e Minneapolis. A expansão, que foi recebida positivamente pela maior parte da comunidade Threadless, não deixa de ter seus críticos. “Por favor, prometa que esta será a única loja que você vai abrir”, escreveu um membro vários dias antes da grande festa de inauguração do primeiro ponto. Essa tensão, segundo Nickell, é inevitável. “Mesmo antes, já vínhamos perdendo nosso pessoal de base e ganhando um novo público”, ele diz. “É mais ou menos como uma banda em sua infância: assim que um monte de gente passa a escutar a banda, os fãs iniciais vão embora.” O visual das camisetas da Threadless mudou drasticamente. As piadas de webmasters foram substituídas por referências culturais; os jogos de palavras deram lugar à riqueza pictórica.  Hoje Nickell está decidido a invadir outros negócios. Além de se expandir para roupas infantis e varejo, a Threadless vai começar a vender gravuras, pôsteres online e uma série de outros produtos — como bolsas, carteiras e aparelhos de jantar — com a marca Naked & Angry. Cada artigo será enfeitado com desenhos enviados por usuários. “Dizer que é apenas uma empresa de camisetas é absurdo”, diz Jeff Lieberman, diretor-gerente da Insight Venture Partners e membro do conselho de administração. “Eu a vejo como uma empresa comunitária que por acaso usa camisetas como tela.” Na visão de Eric von Hippel, a Threadless soube aproveitar uma mudança econômica fundamental, o afastamento do consumo passivo. Com o tempo, ele acredita, comunidades semelhantes à Threadless poderão se formar em torno de indústrias tão diversas quanto semicondutores, peças de automóveis e brinquedos. “Tudo está se movendo nessa direção”, diz Von Hippel. Isso poderá acontecer ou não, mas a lição da Threadless é mais básica. Seu sucesso demonstra o que acontece quando você permite que sua empresa se torne o que seus clientes querem que ela seja. A Threadless faz sucesso ao pedir mais do que qualquer companhia moderna de varejo jamais pediu a seus clientes — que criem os produtos, sirvam como força de vendas, tornem-se funcionários. Nickell foi pioneiro em um tipo de inovação que não exige grande orçamento de pesquisa ou criatividade brilhante — apenas disposição para olhar para fora.  Fonte: revistapegn

Um em cada dez funcionários do BuscaPé é acionista da empresa

Para reter talentos, site de comparação de preços oferece participação na companhia, que soma um total de R$ 50 milhões à equipe

Marina Gazzoni, iG São Paulo | 25/10/2010 05:40

No escritório do BuscaPé ninguém tem cabelos brancos - a média de idade dos funcionários da empresa é de cerca de 30 anos. Há mesas de pebolim e AeroHockey dentro da sede da empresa. Na porta de entrada, um cartaz divulga um processo de recrutamento. “Jovem, precisamos de você. Aliste-se!” é o slogan da campanha.

O presidente da empresa, Romero Rodrigues, de 33 anos, disse que vê um apagão de talentos na área de internet. Jovens com potencial inovador dificilmente aceitam uma oferta tradicional de emprego, com um salário mensal. Para atrair esses profissionais, o BuscaPé oferece participação acionária. De uma equipe de 650 funcionários, quase 11% são acionistas da companhia, donos de R$ 50 milhões em ações do BuscaPé.

Foto: Guilherme Lara Campos/Fotoarena

Romero Rodrigues, fundador e presidente do BuscaPé

Um ano depois de receber o seu terceiro sócio-investidor, o fundo sul-africano Naspers, que comprou 91% das ações da companhia por US$ 342 milhões em setembro de 2009, a captação de recursos não é mais um problema para a companhia. O desafio agora é fortalecer e integrar as novas marcas do grupo.Lançado em 1999 por quatro estudantes universitários, o site agrega ofertas de diversos anunciantes e permite ao usuário comparar preços e características do produto. A plataforma recebe em média 60 milhões de visitantes únicos por mês e oferece informações sobre 7 milhões de produtos, ofertados por 60 mil empresas.

A empresa de comparação de preços é o principal negócio do grupo, mas não o único. Uma placa no hall do escritório traz o logotipo de outras empresas de internet. Nomes como FControl, CortaContas, e-Bit, Lomadee e Confiômetro representam as novas marcas da holding, seis delas adquiridas e outras quatro lançadas pelo BuscaPé a partir de 2006.

As irmãs mais novas do BuscaPé oferecem serviços como classificados online, marketing e pagamento digital, levantamento de dados de e-commerce, solução para fraudes, entre outros negócios relacionados a vendas online. “Não perdemos o foco. Criamos uma estrutura com empresas que atuam em diferentes momentos do ciclo de compra”, afirma Rodrigues.

Vende-se site

O apetite do BuscaPé por novas empresas despertou o interesse de jovens empreendedores. Em palestras a universidades, o presidente da companhia passou a ouvir com frequência a mesma pergunta: “como criar uma empresa e vender para o BuscaPé alguns meses depois?”.

Para vender para o BuscaPé, o negócio não é tudo. A empresa busca bons projetos na área de e-commerce, mas, acima disso, talentos empreendedores. É por isso que o grupo, em geral, incorpora à equipe os fundadores dos sites que adquiriu. “A tecnologia podemos desenvolver. O grande ativo são as pessoas. Por isso, nós preferimos investir em um time ‘A’ com um projeto ‘B’, do que o contrário”, afirma o presidente.

Assim como faz com os novos projetos no Brasil, o BuscaPé mantém um acompanhamento de tendências e oportunidades de negócios na internet. Por quê? “É uma paranoia para se manter vivo”, explica o presidente. Para ele, mudanças bruscas de paradigma podem acontecer no setor a qualquer momento e nenhum negócio digital é tão sólido que garantiu a liderança nos próximos dez anos. Nem mesmo o Google, líder na área de buscas.

Apesar de sediar gigantes da internet, o mercado americano não é mais a maior referência do BuscaPé para inovações. O grande foco é a China. “O empreendedorismo nos Estados Unidos está muito previsível. Toda nova empresa americana tem como saída estratégica vender o negócio para o Google ou para a Microsoft. Na China, há projetos feitos para serem desenvolvidos”, explica Rodrigues.

No Brasil, a situação não parece ser diferente dos Estados Unidos. Rodrigues diz que recebe e-mails de estudantes com projetos para oferecer ao BuscaPé. Questionado pela reportagem do iG se o BuscaPé não desempenha papel semelhante ao do Google no Brasil na aquisição de empresas emergentes, Rodrigues sorri, mas responde que não. “Bem que eu gostaria”, afirma.

Mais e-commerce

No Brasil, o BuscaPé ganha musculatura com a expansão do acesso da população à banda larga. A empresa não divulga seu faturamento, mas estima que deve crescer junto com o e-commerce no país, em um ritmo de 40% ao ano, segundo dados do e-Bit, consultoria que pertence ao grupo.

A estimativa do BuscaPé é que 3 milhões de empresas brasileiras têm capacidade de lançar estruturas de e-commerce - e, portanto, de se tornar um potencial cliente. A internet tende a se transformar em mais um canal de vendas para os varejistas. “Todo chaveiro tem um telefone e não fala que atua em televendas. Em breve, eles vão ter um site, mas vai ser tão natural que eles nem vão perceber que fazem e-commerce”, diz Rodrigues.

A experiência de fazer compras em frente ao computador também será mais natural para os consumidores, inclusive os que pertencem à ascendente classe C brasileira. “Uma amiga minha veio me contar que comprou um secador de cabelo no BuscaPé. Eu disse a ela que não vendemos nada, só agrupamos ofertas. Mas ela não lembrava em que site comprou”, afirma Rodrigues.

Se no mercado brasileiro há um potencial grande de expansão, na América Latina, as oportunidades são ainda maiores. Hoje, o BuscaPé está em 28 países, mas com versões mais antigas de duas de suas marcas -o próprio site BuscaPé e o QueBarato!, de classificados online. A meta da companhia é repetir nestes países o desempenho da operação no Brasil.

Geração Y

Assim como o BuscaPé nasceu de uma iniciativa de quatro estudantes há 11 anos, novos gigantes da internet ainda podem surgir da garagem de casa. Com investimento inicial baixo e uma distribuição gratuita na rede, a barreira de entrada de novos empreendedores para projetos digitais é mínima. “Sempre haverá oportunidades para qualquer um”, diz Rodrigues.

Para os novos empreendedores, ele dá duas dicas. A primeira é animar-se com projetos que visam a romper barreiras. “O impossível é o nada. Se alguém diz que não dá para fazer, você está no caminho certo”, afirma.

A segunda dica é uma frase da música “Pra não dizer que não falei das flores”, de Geraldo Vandré: “quem sabe faz a hora não espera acontecer”. Romero lembra que a boa ideia não tem hora para vir e que quanto mais cedo o jovem empresário lançar seu negócio, menos ele tem a perder.

Se a geração Y, formada por jovens nascidos na década de 80, sai na frente da anterior porque está mais familiarizada com a internet, lhe falta paciência para deixar maturar os projetos. “Eles querem montar uma empresa, vender e ganhar dinheiro rápido”, relata Rodrigues.

O presidente do BuscaPé conseguiu esse feito, mas não quer se afastar do negócio, assim como outros dois fundadores da companhia, os engenheiros Rodrigo Borges e Ronaldo Morita, que permanecem como executivos da empresa. “Eu iria enjoar de viajar. E na volta, ia fazer o quê? Montar outra empresa nunca seria tão satisfatório quanto a primeira”, afirma Rodrigues.

O quarto fundador, o administrador de empresas Mario Letelier, fez uma opção diferente. Ele se afastou da gestão em 2006, viajou pelo mundo e, no ano passado, vendeu as ações que tinha da empresa. Nenhum deles revela quanto levou dos US$ 342 milhões pagos pelo fundo Naspers.

A negociação inclui um contrato de permanência dos fundadores por cinco anos na gestão da empresa. Rodrigues, no entanto, relativiza a cláusula. Segundo ele, a continuidade depende do desempenho dos executivos. O desejo do presidente hoje é o de ficar, e deixar a empresa maior.

Fonte: IG>Economia

Diferenças entre executivos e empreendedores

Não necessariamente o que te fez um excelente executivo em 2009 necessariamente fará de você um grande empreendedor em 2010

Por Marcos Hashimoto*

Pesquisa publicada no Strategic Management Journal dos professores Jeffrey Dyer, Hal Gregersen e Clayton Christensen estudou empreendedores e executivos bem sucedidos com a intenção de identificar diferenças de perfil e comportamento entre eles. Neste artigo eu relato e comento alguns destes resultados.

Em primeiro lugar, a pesquisa não identificou diferença em dois aspectos: Tolerância a riscos e lócus de controle. Normalmente, o senso comum diz que os executivos estão menos predispostos a correr riscos do que empreendedores, mas isso não foi constatado na pesquisa. Também se diz que os empreendedores têm maior necessidade de controle sobre o ambiente, mas os resultados indicaram que tanto executivos como empreendedores não se diferenciam neste aspecto. Uma possível explicação é que os executivos, na medida em que vão ascendendo posições na pirâmide hierárquica, vão adquirindo mais poder e responsabilidade, trazendo junto uma amplitude maior na abrangência de fatores sob seu controle. Consequentemente, usam este maior grau de autonomia para tomar decisões que geram maior impacto para a organização.

Dentre as diferenças entre executivos e empreendedores, vamos nos ater às diferenças de comportamento. A pesquisa identificou seis padrões de comportamento entre empreendedores que não eram comuns entre executivos:

1) Propensão a fazer perguntas, sobretudo aquelas que questionam o status quo e exploram possibilidades sobre o futuro (ASK WHY)Empreendedores tendem a fazer mais perguntas que testam as circunstâncias vigentes do que executivos. Os executivos têm uma tendência maior para seguir ordens e se adequar à situação do que questioná-la. Alguns empreendedores declararam que possuem executivos em seus quadros que têm muitos anos de casa, são valiosos, mas não têm ideias novas. Na opinião deles, estes executivos entraram no modo de operação, necessário para a empresa rodar, o que fez com que parassem de pensar (penduraram o cérebro).

2) Observam o mundo à sua volta, prestam atenção ao que acontece no dia-a-dia para descobrir novas ideias
Empreendedores procuram o que é diferente do que esperavam. Procuram estar ligados a todos os impulsos e estímulos a que são expostos. Procuram olhar as inovações ruins para saber porque não deu certo. Buscam pontos de vista diferentes. Não se contentam com apenas uma resposta certa. Prestam atenção nas reclamações dos clientes.

3) Experimentam e exploram o mundo com a visão de teste de hipóteses, conhecendo novos lugares, tentando coisas diferentes, buscando novas informações e aprendendo coisas novas
Uma diferença fundamental entre empreendedores e executivos é que, como empreendedores não têm chefe, eles podem experimentar, errar e aprender com os próprios erros. A cultura corporativa não favorece o erro, então executivos não podem experimentar. Precisam acertar logo na primeira, o que acaba por desestimular o processo criativo. Os empreendedores são aqueles que gostavam de desmontar coisas quando crianças para ver como funcionavam.

4) Buscam e testam ideias junto à sua rede de relacionamento, sobretudo com pessoas com backgrounds distintos do dele
O network dos executivos é para a carreira, para vender o que sua empresa produz ou para estabelecer laços de amizade. O empreendedor é diferente, ele busca pontos de vistas diferentes, procura quem contradiz suas ideias, para fazer o advogado do diabo, ou seja, encontrar oportunidades de melhorar sua ideia ou negócio, partindo da visão de quem está fora do contexto. O empreendedor tem plena consciência que o processo criativo é coletivo, que as pessoas contribuem de forma colaborativa para construir e estruturar uma ideia

5) Estabelecem conexões entre experiências e conhecimentos distintos
Empreendedores reconhecem padrões com mais facilidade e procuram desenvolver um pensamento interdisciplinar. Esta competência está associada à capacidade de questionar, observar, experimentar e explorar redes de ideias.

Um exemplo mencionado no estudo é dado por Steve Jobs. Jobs fez um curso de caligrafia na época do colégio, aparentemente um dos melhores cursos de caligrafia do país. Jobs não tinha nenhum interesse particular em caligrafia, mas decidiu fazer o curso por ser uma forma de escapar das aulas normais. Ele então aprendeu fontes serifs, espacejamento, combinações de letras diferentes e bons estilos de tipografia. Este conhecimento nunca teve nenhuma aplicação prática em sua vida até o momento em que ele desenhou seu primeiro computador Macintosh, dez anos depois. A variedade de fontes que a Apple criou e depois foi copiada pelo Windows se tornou padrão desde então.

6) Demonstram forte desejo de mudar o mundo ou fazer algo que ninguém fez antes, algo inovador
Os executivos não demonstram este desejo ou comportamento com a mesma intensidade. A principal motivação do executivo é obter o sucesso financeiro de seu empregador e, como consequência, o seu sucesso na carreira. Os empreendedores demonstraram a propensão maior de mudar o estado atual das coisas atuais e trazer novas soluções onde nada havia antes ou onde o que havia não funcionava bem.
Meg Whitman, do eBay, queria ‘dar um chute’ na situação atual do mundo. Niklas Zennstrom, do Skype, queria mudar o mundo. Jeff Bezos, da Amazon, queria ‘fazer história’ e Steve Jobs queria dar um cutucão no universo.

Embora a pesquisa tenha sido feita nos EUA, partindo de depoimentos de altos executivos e empreendedores convidados para palestras nas universidades dos pesquisadores, acredito que no Brasil a percepção das diferenças não deve ser muito distinta. Uma pergunta natural que decorre destas constatações é: Quantos destes empreendedores já foram executivos no passado? Dentre os que foram, estas características que não eram tão comuns entre executivos foram desenvolvidas antes ou depois de se tornarem empreendedores? Não sei a resposta desta pergunta, que caberia perfeitamente como mais um tema de pesquisa. O importante é que, se você está usando a experiência como funcionário para adquirir as competências necessárias para empreender no futuro, é bom levar em consideração estas diferenças. Não necessariamente o que te fez um excelente executivo em 2009 necessariamente fará de você um grande empreendedor em 2010.

* Marcos Hashimoto é coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper 

Fonte: revistapegn